El gurú y exministro de Empleo británico apuesta por que los empresarios creen un entorno en el que sus empleados se impliquen y aporten las "ideas geniales" del grupo, sin preocuparse tanto "por si se meten en un lío".
Ken Robinson es un hombre tranquilo. No bebe café, sólo té (como buen londinense) porque le ayuda a relajarse. Está en Barcelona para presentar su libro El Elemento, que le ha dado fama como gurú sobre la creatividad en la edución y en las empresas. Antes de la entrevista lleva un buen rato firmando libros tras su conferencia en el Forum Mundial de Gestión de Personas organizado por HSM.
- ¿Cuáles son los vicios de los directivos de hoy en día?
- Los empresarios y directivos deben potenciar la creatividad en el seno de la empresa. No importa cómo. El problema es que muchas empresas no son buenas haciéndolo. Sólo de vez en cuando se les ocurre alguna idea, pero no tienen la costumbre de hacerlo. Un estudio de IBM de hace unos meses sobre un millar de directivos concluía que sus principales problemas son cómo liderar empresas en tiempos de complejidad creciente y cómo hacerlo para que sean más creativas. Muchas organizaciones están dirigidas de forma que innovar es casi inviable.
- ¿Y cómo se arregla eso?
- Los líderes creen que su papel al frente de la organización es tener todas las buenas ideas. Quieren tomar el control, lo que es una tendencia creciente. Pero si pretenden ser líderes creativos deben serlo de forma diferente. Han de crear un espacio en la empresa donde tener ideas geniales. En muchas organizaciones, la presión viene de arriba, y los empleados están más preocupados de si cometen errores y se meten en un lío que en transmitir sus ideas.
- Es fácil decirlo, pero hay que buscar tiempo.
- No creo que se trate de tener más tiempo. Es sobre el compromiso del trabajador. Muchos empleados pasan gran parte de su horario laboral desvinculados de su puesto. A veces no se sienten demasiado responsables de la organización en la que trabajan. Mientras no se responsabilicen no harán grandes aportaciones a su compañía.
- ¿Cómo se hace eso, creando superespacios como Google?
- Puede ser, depende del negocio. Google es un ejemplo extremo. Hay que distinguir entre hábitats y hábitos. El hábitat es el espacio físico, mientras que lo otro es la rutina. No es necesario tener sofás, sitios de relax, y gente divirtiéndose en el trabajo. Si no creas expectativas, objetivos en el trabajo, da igual cuántas mesas de billar tengas.
- ¿Es más difícil o más fácil hacerlo en tiempos de crisis?
- Sobre todo, es más importante. No se puede salir de estas circunstancias resistiéndose a estas cosas.
- ¿Trabajamos más que en otros lugares del mundo, como Estados Unidos?
- Se dice a menudo, pero no estoy seguro. Creo centrarse en cuántas horas trabajas no es bueno; la gente no hace buen uso del tiempo. Que trabajen más horas no significa que sean más efectivos. La gente se obsesiona cada vez más por el trabajo, se está perdiendo el equilibrio. Y no es sólo por la naturaleza del trabajo, también por el impacto de las nuevas tecnologías. Ahora puedes estar online todo el tiempo, con acceso mediante Blackberry. Y no conocemos los efectos de todo ello. He tenido que prometer a mi mujer que voy a utilizar menos la Blackberry.
- ¿Nos estamos obsesionando con el trabajo?
- Con la crisis, la gente se obsesiona más. Están conectados las veinticuatro horas. Tenemos todas estas herramientas para concentrarnos pero funciona como una distracción brutal. Hay que crear momentos durante el día y limitar su uso. Todo el mundo se conecta tecnológicamente, pero se están perdiendo los encuentros cara a cara. Está tendencia no se va retraer, sino que se está sofisticando, volviéndose más perversa e invasiva. No pensamos en las consecuencias sociales de nuestros avances; si podemos hacerlos, los hacemos. Se necesita tiempo para dejar que las cosas evolucionen.
¿Ha llegado ya la generación de Internet a las empresas?
Sólo en parte. Cuando yo era niño, los culebrones de los amigos en la escuela terminaban cuando llegaba a casa. Ahora continúan con las redes sociales y los teléfonos móviles. Y esta tendencia se reproduce cada vez más en el seno de la empresa.
Educación y creatividad
Ken Robinson ahonda en su libro 'El elemento' lo poco que se potencia en la sociedad la creatividad del individuo, desde la escuela primaria hasta el puesto de trabajo. Cuando se le pregunta sobre las escuelas de negocio, dispara fuerte. "El modelo de educación está equivocado. En primer lugar, muchos MBA están construidos para cumplir con las necesidades que tienen las empresas, pero no promocionan la innovación, el talento variado de la gente. A menudo, los empresarios afirman que la gente llega del MBA sin estar preparada para encarar los retos que van a asumir en la compañía". Robinson añade que esta prefabricación de directivos tiene su origen ya desde la escuela, en la falta de diversidad, tema central de su libro. "Las inteligencias matemática y de razonamiento verbal son las que están más premiadas en educación. Hay que hablar bien, calcular; sin embargo la inteligencia humana es mucho más amplia. Si miras en la coreografía, el diseño, la música, hay un abanico enorme de habilidades. Si todo estuviera centrado en las primeras, no existirían los negocios, porque no habría universo cultural". El ensayista inglés considera que las compañías deben abrirse a la diversidad como una estrategia empresarial más. "En las políticas de contratación, muchos empresarios contratan sólo a gente que se parece a ellos; clase media, blancos, 35 años... Pero si decides incorporar a gente de otra cultura a la tuya en tu empresa, es muy probable que se saques mejor partido", aconseja el gurú de la creatividad.
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